2026 第二季度复盘（重要事记）

被XX退货：一次不愉快的经历

去年，我因为工作变动从上海来到杭州。

大学毕业以后，我开始参与公益，已经五六年。过去在上海，我有熟悉的组织，也有固定的合作伙伴。到了杭州以后，这些关系都不在了。当然，我仍然可以独立做活动，只是很多事情需要一个人完成。找场地、联系参与者、准备流程、处理现场。活动结束后，也没有人可以继续讨论。

我想加入一个本地组织。XX是我当时能够接触到的组织之一。

我先联系了一位核心志愿者，告诉他我想加入。他说欢迎，但这件事需要在内部讨论，他不能决定。

之后没有消息。

我又联系了负责人。负责人也说欢迎。

之后仍然没有消息。

中间我问过几次。只要我主动联系，他们就会回复。回复没有变化：欢迎，或者内部还要讨论。我停止询问，事情也会随之停止。

后来，我参加了XX的一场内刊共读会。活动结束时，他们提到还要进行一次与安全有关的内部讨论。我过去处理过类似议题，也和企业及相关部门有过接触。我告诉负责人，我对这件事有兴趣，希望参加。

他说，需要和其他成员讨论。

我问，具体需要和谁讨论。他没有告诉我。

聚餐时，几位成员谈到场地难找，线下活动很难开展。我说可以帮忙找，但希望有一名志愿者和我一起去，因为一个人找场地有些孤单。

下一个周末下着大雨。我和一名志愿者找到了四五个可用的场地。结束后，最早和我联系的那位核心志愿者过来和我们一起吃饭。

我在饭桌上再次问起加入的事。

从第一次提出申请到那天，已经过去将近两三个月。我告诉他，这段时间里，所有沟通都由我发起。他们每次都说欢迎，但没有告诉我下一步是什么；也会说需要讨论，但没有告诉我什么时候能有结果。我说，如果他们不希望我加入，可以直接告诉我，我是可以接受的。现在这种状态让我觉得自己正在被拒绝，只是没有人愿意把拒绝说出来。

他说，XX和其他组织不同。这里不是由负责人从上到下作出决定，而是所有人共同做事。新人加入，需要所有成员同意。你和部分成员比较熟悉，这些人欢迎你。但其他人不了解你。为了让你参加上一次共读会，我们内部已经争论过几次了。

他说，如果你确实想加入，可以关注我们的朋友圈。周末看到我们去哪里玩或者喝酒，就主动联系我们，参加我们的私人活动。等大家熟悉以后，你就可以慢慢加入，再参与公益活动。

我说，我来这里是想做公益。我认为可以先一起做事，再在做事的过程中建立关系。我不愿意为了获得做公益的资格，每周查看你们的朋友圈，再私下询问能不能参加聚会。

他说，你不能既要又要。不能既想加入我们做公益，又不愿意付出。

那天下午，我刚和他们的一名志愿者看完四五个场地。

他问我，为什么一定要加入XX。

我说，来到杭州以后，我没有组织。一个人也可以做活动，但长期独立行动很孤单。加入组织以后，可以和其他人一起工作，个人的行动也可以被放大。

他问，什么叫放大。

我用找场地举例。如果只是我自己办活动，有一个场地就够了。加入一个组织，一下午找到的四五个场地都可以成为组织以后的资源。

他说，我们已经没有线下空间，也在逐步转到线上。场地并不是我们现在最大的困难。相比之下，新人的加入会给我们带来更多困扰。

他又说，如果你想加入，不应该找我，也不应该找负责人，而应该去找组织里负责HR的人。

随后，我联系了那个人。

对方告诉我，XX现在分成了几个小组。如果想加入，你应该联系具体小组，而不是联系她。

我没有再联系下一个人。我告诉她，这件事已经持续了两三个月。我希望从她这里得到一个确定的答复，不想再被转给其他人。

她说，下周回复我。

一周后，她告诉我，组织已经讨论出一套临时招新机制，需要在内部公示两周。公示结束后，她会向我反馈进展。

两周过去，没有人联系我。

又过了一个多月，XX内部的一名成员告诉我，那套临时招新机制在公示期间遭到了强烈反对，最后没有通过。

答应回复我的人没有再联系我。

直到现在，我也不知道那些成员反对的是招新机制，还是反对我。那套机制因我的申请而产生，对机制的反对很难和对申请人的态度完全分开。但没有人向我解释，也没有人正式告诉我，这次申请已经结束。

他们从来没有拒绝我。

他们只是没有让我加入。

后来我开始创建自己的组织。这件事也没有因此结束。它变成了一个具体的问题：当另一个人来找我，想要加入我的组织时，我准备怎样处理。

一开始，我把XX的问题理解为缺少招新流程。只要制定明确的规则，规定由谁对接、多久回复、如何考察，类似的情况就可以避免。

后来我发现，流程只能解决一部分问题。

XX并不是单纯忘了回复。他们内部有人不愿意让我进入，也有人不愿意为此作出明确决定。没有流程使这种态度更容易维持，但流程的缺失不是全部原因。更重要的是，模糊本身对组织有利。

明确接受一个人，意味着组织要承担接纳他的后果。明确拒绝一个人，意味着组织要说明边界，也要承受拒绝带来的不适。保持模糊则不需要承担这些成本。组织可以继续说欢迎，也可以继续接受对方提供的帮助，同时把决定推迟到下一次讨论。

申请人承担等待，组织保留选择。

在这个过程中，没有人必须撒谎。“欢迎”可以只是某个成员当时的真实态度。“需要讨论”也确实符合共同决策的程序。每一句话单独看都没有问题。把它们连续放在两三个月里，结果就是没有人需要对我负责。

共同决策也没有消除权力。

他们告诉我，XX不是一个自上而下的组织，所有人都有决定权。但对一个站在组织外面的人来说，这种结构并不比负责人决策更平等。负责人至少可以被识别，也可以被追问。集体意见没有明确的来源。我不知道谁反对、为什么反对，也不知道需要做什么才能回应这种反对。

权力没有消失，只是失去了具体承担者。

每个人都有一票否决权，却不必单独面对被否决的人。决定属于集体，解释不属于任何人。最后留下来的只有一句“内部没有通过”。

安全也是一样。

涉及敏感议题的公益组织当然需要谨慎。成员可能接触参与者的身份、联系方式和私人经历。一个错误的人进入组织，确实可能造成实际伤害。

但安全如果没有可以说明的标准，就会变成一种无法回应的判断。

“我们不了解你”可以是合理顾虑，也可以永久成立。一个人需要被了解多久，了解哪些部分，由谁来判断，没有答案。XX提供给我的办法是参加成员的私人聚会。也就是说，他们不是通过共同工作、行为规范或有限授权来建立信任，而是通过私人关系确认一个人是否安全。

这会产生一条隐蔽的边界。

擅长社交、愿意进入私人生活、能够让核心成员感到舒服的人，更容易被认为可信。那些只想工作、不愿意参加喝酒和游玩的人，会长期停留在外面。组织并不需要宣布自己排斥谁。它只需要把私人熟悉设为不公开的前提。

这种机制保护了原有成员，也保护了原有关系。它未必首先服务于公益目标。

我当时以为，自己的经验、行动力和已有的公益经历会成为加入的依据。我愿意找场地，也愿意参加安全讨论。我把这些理解为组织需要的能力。

但他们要确认的不是我能做什么，而是我的进入会不会改变现有的关系。对一个小型熟人组织来说，增加一个有行动力的人不一定是增加资源。这个人也会带来意见、分歧和新的权力关系。一个新人越主动，原有成员越可能感到压力。

所以，他们可以需要我找到的场地，同时不需要我成为成员。

劳动和成员资格在这里是分开的。组织接受一个人的劳动，不代表承认这个人。申请人却很容易把劳动理解为靠近组织的方式。他做得越多，越觉得自己已经进入了一部分，也越难在没有答复时离开。

这种关系不需要任何人有明确恶意。只要一方掌握准入权，另一方希望被接纳，劳动就可能变成一种没有说出口的证明。

我不想让自己的组织重复这件事。固定对接人、明确回复期限、试行合作和双向反馈，都可以写进规则。即使暂时没有能力接纳新人，也应该直接说明。内部协调应该由组织完成，不应该让申请人逐个寻找负责人。

但这些还不够。

真正困难的是，当一个申请人没有违反任何规则，只是让部分成员感到不舒服时，组织是否愿意承认这种不舒服，并把它放进可以讨论的程序里。

如果反对来自具体的安全风险，就需要提出事实。如果反对来自合作方式，就应该允许双方回应。如果只是有人不希望原有关系发生变化，也应当承认这是组织的选择，而不是把它包装成申请人还不够熟悉、不够投入，或者不够主动。

组织有权拒绝一个人。它没有义务接纳所有愿意付出的人。

但拒绝需要有人执行。

这意味着某个人必须告诉对方：我们讨论过了，现在不准备让你加入。原因能够说明到什么程度，可以有边界。答案本身不能消失。不能把沉默留给申请人，再等他自己得出结论。

成立组织：一次忙碌且愉快的经历

这个季度，我成立了两个组织。

第一个组织

第一个组织与自我认同有关。它围绕两个问题展开：认识自己，成为自己。

这两个问题看起来很接近，实际并不相同。认识自己，是辨认已经存在的部分。一个人如何理解自己的经历、欲望、身份和限制。成为自己则包含行动。一个人知道自己是谁以后，是否能够按照这种认识生活，是否愿意承担由此产生的后果。

组织成立以后，事情很快多了起来。有人愿意成为志愿者，也有人开始讨论活动。新的关系、需求和具体工作同时出现。组织不再只是我提出的一个想法。有人进入以后，它开始按照参与者的理解变化。

这部分目前进展得还不错。

第二个组织

第二个组织与OPC有关。它起源于此前亚马逊技术论坛的一次讨论。那次讨论结束以后，我们决定把谈过的内容变成一个实际存在的网络。

我们关心的是，在AI继续进入工作以后，一个人应当怎样组织自己的职业生活。

过去比较常见的工作方式，是进入一家公司，用稳定的时间换取固定工资。个人把主要的劳动能力交给组织，组织提供收入、职位和某种连续性。我把这种方式称为“债权式工作”。它不一定准确，但能够说明其中的一部分关系：员工按照约定提供劳动，再定期从公司获得回报。

这种模式建立在几个前提上。公司能够持续存在，岗位能够保持稳定，一个人在岗位中积累的经验可以继续使用，组织也愿意承担培养和安排员工的成本。

但我注意到，这些前提正在松动。

AI首先改变的不是所有职业是否还会存在，而是完成一项工作需要多少人、多少时间，以及公司为什么还要长期雇用一个人。过去需要几个岗位协作完成的任务，可能由一个熟悉工具的人完成。过去依赖组织内部资源才能进行的工作，开始可以由规模更小的团队甚至个人承担。

这不意味着公司会消失，也不意味着所有人都应该辞职创业。变化可能更直接：长期岗位减少，任务被拆分，项目关系增加，公司只在需要的时候购买某种具体能力。

个人面对的也不只是“会不会使用AI”。更重要的问题是，当组织不再负责提供完整的工作结构时，一个人能不能自己找到问题、组织资源、与别人合作，并对结果负责。

我们因此提出另一种工作方式，我暂时把它称为“股权式工作”。

这里的股权不一定指法律意义上的股份。它首先意味着，一个人不再只出售固定时间，也参与判断做什么、怎样做，以及结果如何分配。他承担的不确定性更大，也要求自己拥有更多主动权。

这种工作方式可能更接近工业化以前的状态。人不长期依附于单一组织，而是根据任务组成临时团队。一个项目结束以后，团队解散或重新组合，再进入下一个项目。个人带着自己的能力、信誉和合作关系移动。

这是一种项目制的工作，也是一种游牧式的工作。

“游牧”听起来容易让人想到自由。实际进入这种状态后，首先出现的可能不是自由，而是不稳定。

没有公司替个人持续分配任务，就需要自己寻找机会。没有固定职位，就需要不断证明能力。没有组织承担协作成本，就需要自己判断与谁合作、怎样分工、如何结算。收入可能中断，项目也可能失败。一个人不仅要完成专业工作，还要处理销售、合同、沟通、交付和关系维护。

公司过去承担的风险，不会因为组织缩小而消失。它们会转移到个人身上。

因此，OPC不能只被理解为一个人借助AI完成更多工作。那只是效率问题。如果一个人原本就缺少判断力，AI只会让他更快地产生大量没有人需要的东西。

真正需要建立的，是一套个人工作系统。它至少包括几个部分：识别真实问题，形成可以交付的能力，与他人建立可靠合作，对成果进行分配，以及在项目之间维持基本生活。

单个人也不可能完成所有事情。

如果OPC最后变成每个人独自经营自己，它仍然会制造孤立。一个人同时承担所有职能，效率可能提高，生活却会被持续的自我管理占满。他没有同事，也没有稳定的支持关系。每一次合作都要重新谈判，每一次失败都由个人承担。

所以，我们想建立的不是一群彼此竞争的个人公司，而是一个支持网络。成员可以带着各自的能力进入，在具体项目中组合。有人负责发现需求，有人负责产品，有人负责技术，也有人负责运营和交付。关系不必永久固定，但需要留下信用记录和再次合作的可能。

网络提供的不是职位，而是连接。

成立这个组织以后，我们已经一起参加过几次活动。组织仍然很新，很多规则也没有形成。大家现在有热情。热情在早期很常见，因为事情还没有进入利益分配，也没有经历持续交付。

真正的问题可能会在项目开始以后出现。

谁提出的项目，谁就应该拥有更多决定权吗。谁投入的时间更多，谁就应该得到更多回报吗。资源、关系、创意和执行应当怎样计算。项目失败以后，损失由谁承担。一个人在多个项目之间移动时，怎样避免把未完成的责任留给其他人。

这些问题不能只靠信任解决。信任可以让合作开始，不能代替规则。

自我觉察

我在成立这两个组织的过程中，也重新注意到自己处理关系的方式。

当现场人数很多时，我通常不会感到明显困难。我可以主动和陌生人交谈，也能较快发现不同的人之间可能存在的联系。每次发起一个小型组织或活动，我往往能够连接到不少人和资源。

这构成了我的一部分优势。

一位国外的老师和我交流时，提到我身上有两种比较明显的领导力。

第一种是开放性。

我对很多事情都愿意先接触。我不会因为它和已有判断不一致，就立刻排斥。我愿意听不同的人说话，也容易对陌生领域产生兴趣。这使我能够进入新的群体，并在不同经验之间发现联系。

开放性也有成本。

当我对很多方向都感兴趣时，我很难快速拒绝。新的议题、新的人和新的合作会不断进入。我可以理解每个人为什么提出自己的需求，也可能因此不愿意结束一个并不合适的方向。

如果一个组织持续接纳，却不能作出选择，开放最后会变成边界不清。所有人都可以进来，所有意见都值得保留，没有人知道组织究竟准备做什么。

第二种是实践主义。

我通常不会等到一件事完全想清楚以后再开始。我更习惯先做一次，在行动中发现问题，再调整下一次。两个组织的成立也是如此。它们不是完整设计之后的执行，而是在讨论以后先形成一个最小的结构，再让现实暴露缺口。

这种方式让我能够快速启动事情。它也使我容易低估维持事情的成本。

成立一个组织并不困难。建群、说明方向、招募志愿者、举办第一次活动，都可以在短时间内完成。困难的是第三次、第五次和第十次活动。热情下降以后，谁继续处理日常工作；出现分歧以后，谁作出决定；成员停止回应以后，谁负责收尾。

行动力可以制造开始，不能自动制造持续。

我以前容易把领导力理解为发起事情、连接资源和推动执行。现在我不得不处理另一部分：限制组织做什么，拒绝暂时无法承担的需求，明确谁有决定权，并让已经作出的承诺得到回复。

这部分不容易被看见，也不会带来活动现场的兴奋。

一个组织刚成立时，成员容易把发起人视为中心。信息经过我，关系由我连接，很多决定也等着我确认。我能够因此感到自己重要。与此同时，其他人也会逐渐减少主动判断，因为他们知道我会继续推动。

如果这种状态持续下去，组织拥有的不是共同能力，而是我个人行动力的延伸。

这对我来说并不完全是负担。它也满足我。我喜欢事情因为自己的介入而发生，喜欢不同的人通过我建立联系。如果我只把它描述为责任感，就隐去了其中更直接的部分：我也需要这种被需要。

两个组织现在都还处于早期。我可以继续依靠开放性带来成员，依靠行动力制造活动。短期内，这会让组织看起来进展很快。

但成员和资源的数量不能证明组织已经形成。

我需要决定哪些事情不做，哪些人暂时不接纳，哪些项目即使有人感兴趣也不启动。我也需要让其他人拥有不经过我的关系、信息和决定权。否则，所谓支持网络只是由我维护的一组联系。只要我停止推动，它们就会停止。

AI可能让一个人完成过去需要多人完成的工作。它也可能让一个人的问题被放大。判断混乱的人可以更快地开始更多事情，缺少边界的人可以同时接受更多需求，需要控制的人可以管理更多环节。

技术降低了行动的成本，但没有替任何人决定行动之后由谁负责。